10家典型企业见证海澜服装资讯中心-【资讯】

发布时间：2021-07-21 15:01:13 阅读：次来源：电热炉厂家

核心提要：海澜之家作为男装自选模式的推行者，成为中国时尚行业的黑马。

“一年逛两次，购物新满足”，“海澜之家，男人的衣柜”。当红帅气型男穿梭于整齐的产品陈列架间，自由购物，满载而归……自2003年开始，这样的广告形象便以耳目一新的形式出现于各大媒体。它所代表的“享受海般选择，享受自由购物”的男装自选模式在中国掀起了男装市场的新一轮革命。而海澜之家作为这个模式的推行者，迅速从一大批服装企业中脱颖而出，成为中国时尚行业中的黑马。

作为第一个吃螃蟹的人，海澜之家在享受这个全新模式的美味时，也不得不忍受它在国内的水土不服和成长过程中必须的痛苦磨合。

一炮而红的新模式

“企业家不论出身，但必须要有现代思维。”以毛纺起家的海澜集团在董事长周建平的带领下，从小城江阴走上了一条跟国际接轨的服装销售路。

2002年年初，周建平赴日本考察。在日本期间，有两个日本服装品牌丰富的品种、大众化的价格、量贩式的自选购买方式给他留下了深刻印象。而当时，中国并没有这样的模式。“如果将这种面向大众消费的服装销售模式在中国推出，必将在业界产生巨大的反响，并形成独一无二的优势。”想到这一点，周建平热情澎湃，回国后立即将之付诸行动，成立了江阴海澜之家服饰有限公司。

经过紧锣密鼓的市场调研和品牌策划，2002年9月，“海澜之家”第一家门店——南京中山北路店正式开业。在一般人眼里，海澜之家只是一个服装品牌。但实际上，从它诞生之日起，它就远远超出了传统服装品牌的涵义，它还是一个营销品牌、一个服务品牌、一个连锁零售品牌。

区别于女人购物，男人购物是需要才买，看中就买，他们并不喜欢导购员一直在旁边跟着推荐。海澜之家就摒弃了这种“人盯人”的模式，为消费者创造了一个无干扰的、自由自在的购衣环境。为了使男人的衣柜不再单调，海澜之家的卖场内陈列有各个年龄段男性从上到下、从内到外、从正装到休闲、一年四季所有的服装服饰产品，共有17大系列，5000多个品种。作为一个具有从面料到服装成品完整产业链的企业，海澜之家产品的成本和品质尽在掌控之中，这也为它创造了另一个优势——高品位，中价位。

正如周建平所料，这个全新的男装销售模式将过去几年服装行业的沉闷之气一扫而光，消费者的购买欲被大大刺激。随后不到一年的时间里，海澜之家就在全国开了35家连锁超市。到2012年末，这个数字翻了近千倍，达到了2500家。在门店数量以惊人的速度扩张时，海澜之家每年的销售额以30%-50%的速度持续增长，即便七匹狼、雅戈尔等老牌男装企业也难以企及。海澜集团一下子进入中国服装行业“产品销售收入”百强企业、“利润总额”百强企业前5名。

模式之争

2012年5月11日，中国证监会发审委否决了海澜之家的上市申请。让人奇怪的是，就在两天前，发审委2012年第82次会议审核结果公告，贵人鸟股份有限公司IPO获通过。

同样是国内服装零售企业的知名品牌，同样遭遇着国内服装行业需求不足、品牌老化、库存严重的危机，海澜之家初次申请便遭遇折戟，贵人鸟却顺利通过，这不得不让人深思。

虽然证监会未披露海澜之家此次被否的具体原因，不过有分析人士认为，占总资产比重过半的存货水平和上下游“通吃”的快速扩张模式，或许让发审委委员对公司的发展前景无法安心。

据海澜之家招股书披露，截至2011年末公司存货高达38.63亿元，同比增长134.10%，占总资产的比重高达56.82%。有人估算其完成一个周转期需要460天。在诸多指标远高于上市公司同行水平时，海澜之家对应的跌价准备仅为820万元。

“公司敢于带着这样一份财报上会，或许是认为他们的商业模式可以提供合理性的说明。不过，从结果来看，这一说明不但没有说服发审委成员，可能还带出了更多的问题。”一位从业多年的资深保荐人如此表示。中投顾问IPO咨询部分析师季秦川表示，海澜之家IPO失败，这将使企业新项目和规模扩张受到资金短缺的制约，使其难以实现跨越性发展。同时，扩张规模带来的高负债率将可能使公司面临财务危机。成为海澜之家成长掣肘的正是其模式。

海澜之家的模式得以平稳运行的前提在于，公司可以通过不断扩张来回笼资金并通过持续增长的销售来消化库存。一旦下游的扩张或销售放缓，并推及上游供应商，大规模的退货将难以实现。海澜之家招股书也坦承，如果市场环境发生重大变化或竞争加剧导致存货销售放缓或售价下跌，公司经营将难以健康发展。

成为海澜之家成长掣肘的正是其模式。曾经助海澜之家迅速扩张的模式一下子陷入了舆论漩涡。

执着前行

在海澜之家的整个运营模式中，上游50多家供应商提供高品质产品，海澜之家保障品牌美誉度并做好商品的供应链管理和销售管理。对供应商，海澜之家先拿货、后结款。供应商可以通过IT系统，掌握产品的销售动态，同时必须承诺100%退货。在快速反应下，海澜之家的供应商每年可获得20%的回报。

而对于加盟商，海澜之家的管理模式仍然与直营店一样——对门店有绝对的掌控权。“以做通路的方法，做服装品牌。”这是服装界人士对海澜之家的评价。在销售渠道上，海澜之家采用了麦当劳式的特许经营方式——对加盟商投资的门店进行严格统一的标准化管理。加盟商提供优质的门店资源，只负责与当地的工商税务机构联络，处理报税等事务。

通过这样的模式，服装企业最头疼的两大问题得到了完美解决——存货和资金分解给了上下游，自己只需提供品牌管理、供应链管理和营销网络管理。三者结成利益共同体，“一荣俱荣，一损俱损”。

尽管海澜之家的新模式“饱受非议”，它却仍然被行业内外诸多人看好。

在纺织服装业内部分专家看来，海澜之家的做法更像是一家类融资公司，而不是传统意义上的服装企业。当下正是国内服装行业的品牌形成期，对服装企业来说，用类融资公司的手法操作不失为打造品牌的一种新思路。

和君咨询高级咨询师侯瑞琦则将海澜之家的加盟模式定义为“托管式”，他认为这种模式的成功代表了未来加盟连锁的一个趋势。当地合作伙伴提供场地和资金，总部来负责人员和货物综合调配管理，尽管会对加盟总部提出越来越高的要求，但却是最大化整合利用各方资源的最佳模式。

2013年，海澜集团旗下又一个全新的自主服饰品牌诞生。作为海澜之家的兄弟品牌，“百衣百顺”同样拥有超大规模的男装卖场形式、一站式的顾客自选营销模式、独具个性的门店形象、丰富的产品系列和轻松的购物环境。成功不可以复制，但成功的模式可以。